Shared Information in der Logistik

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Logistik ist heute ein Sammelbegriff für globale/lokale Versorgungssysteme in allen Branchen der Wirtschaft, in der Zivilverteidigung, Katastrophenabwehr und in der Verteidigung. Sprachlich geht der Begriff auch tatsächlich auf militärische Wurzeln zurück.[1] In Deutschland hat Gösta B. Ihde[2] im Jahre 1970 als erster einer wissenschaftlichen Einrichtung mit dem Begriff Logistik im Namen vorgestanden. Ihde hat an der Universität Mannheim den „Lehrstuhl für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik, insbesondere Verkehrsbetriebslehre eingerichtet“ und bis zu seiner Emeritierung geführt. Seine erste wissenschaftliche Abhandlung mit dem Schlagwort Logistik erschien im Jahr 1972.

Durch die kontinuierliche Spezialisierung und Globalisierung in der Wirtschaft reduziert sich die Fertigungs- oder Wertschöpfungstiefe immer weiter. In vielen Branchen liegt diese bereits unter 50 %, in der Automobilindustrie demnächst voraussichtlich sogar unter 20 %. Das hat zur Folge, dass die Vernetzung in der Wirtschaft zunimmt. Die Vernetzung findet konkret durch Aufträge (B2B) an interne Organisationseinheiten oder an Vorlieferanten statt. Sie resultieren aus der Geschäftserwartung oder aus Kundenaufträgen (B2C). Gleichzeitig wirken die erteilten Aufträge koordinierend. Sie enthalten Termine, Mengen, Preise, technische und qualitative Anforderungen usw.

In der Vergangenheit fand die Kommunikation zwischen allen beteiligten Unternehmen und Organisationseinheiten nach dem Dominoprinzip statt. Jeder Auftrag hat weitere Aufträge kaskadenförmig ausgelöst. Es gab keine Transparenz über das gesamte Auftragsnetzwerk.

Untersucht man die wirtschaftlichen Wirkungen der „Domino“ Kommunikation, so findet man viele Ursachen für eine mangelnde Effizienz. Diese Hauptursachen für die Ineffizienz in Verbindung mit der Domino-Kommunikation werden weiter unten, im Abschnitt: Ursachen von Verzögerungen aus Sicht der Praxis untersucht.

Wissenschaftlich gesehen sind die Ursachen der Ineffizienz „Verzögerungen“, die aus der Komplexität der Versorgungsnetzwerke oder Supply Chains herrühren. Komplexe Systeme können mathematisch als Differenzialgleichungen mit mehreren Gliedern beschrieben werden. Jedes zusätzliche Glied verursacht weitere Verzögerungen.

In der Praxis können komplexe Auftragsnetzwerke oder Supply Chains durch Transparenz effizienter gestaltet werden. Das gelingt mit Shared Information Centern oder Hubs. Diese Shared Information Hubs sind Datenbanksysteme, die allen beteiligten Geschäftspartner im Internet oder auf Extranets zur Verfügung gestellt werden. Auf diesen Datenbanksystemen liegen alle relevanten (B2B) Aufträge an alle Geschäftspartner. Jeder Geschäftspartner kann die relevanten Aufträge einsehen, ohne dass er durch das Nadelöhr des ihm vorgeschalteten Geschäftspartners gehen muss. Außerdem kann jeder Geschäftspartner mit Zugriffsberechtigung lange im Voraus planen und seine Ressourcen bereitstellen. Die Koordination wird damit stark vereinfacht. Die Bereitstellung der Aufträge im Netzwerk erfolgt zentral, während die einzelnen Geschäftspartner völlig dezentral agieren und ihrerseits Daten und Nachrichten zur Aktualisierung auf die (logisch zentrale) Datenbank zurückspielen.

Diese Transparenz hat eine Vielzahl von Effekten. Die Ressourcenbereitstellung kann im Voraus erfolgen, Engpässe können vermieden werden (1), Redundante Funktionen können abgebaut werden. CPFR ist ein zwischen Konsumgüterindustrie und Handel inzwischen weit verbreitetes Koordinationsmodell (2). Das Problem fehlender Feedbacklinks wird vermieden (3), Informationsstandards werden durch den gemeinsamen Shared Information Hub vereinbart (4) und Lernkurvenvorteile können von allen Teilnehmern genutzt werden (5).

Die zunehmende Spezialisierung der Wirtschaft findet in Industrie und Handel gleichermaßen statt. In diesem Beitrag werden die Anfänge der Shared Information Center als abteilungsübergreifende Koordinationslösungen in der Industrie angesprochen (Oliver Wight). Wegen der globalen Dimension der Warenversorgung im Handel waren mit Einführung des Internets für die kommerzielle Nutzung ab ca. 1990 bereits firmenübergreifende Shared Information Hubs in der Realisierung. Auf diese frühen Lösungen wird hier ebenfalls referiert.

In der wissenschaftlichen Literatur taucht der Begriff „Shared Information“ im Zusammenhang mit Supply Chains oder Auftragsnetzwerken zum ersten Mal in einem Artikel von Lee und Wang (1998)[3] auf. Das Modell, logisch zentralisierte Informationen für die Koordination in Supply Chains zu nutzen, wurde bereits früher vorgeschlagen (Zheng 1990[4], Merkel 1995[5]). Seither beschäftigen sich mehrere Autoren mit dem Thema: u.a. Chen 1998[6], Boone 2002[7], Hering 2003[8]. Die Simulation von Auftragsnetzwerken mit Shared Information Hubs als Koordinationsmechanismus zeigt erhebliche Effizienzverbesserungen, z.B. im Hinblick auf die Bestände und Bestandsverteilung (Hering 2003), im Hinblick auf die Flexibilität von Lieferanten (Schmidt, Knolmayer 2006[9]) und im Hinblick auf die Prozesszeit (Zhao 2008[10]). Praxisbenchmarks bestätigen die Simulationsergebnisse.

Abgrenzung Logistik – Supply Chain Management

Zu Beginn der Entwicklung der Logistik war der Fokus die Betrachtung der bereichsübergreifenden und unternehmensweiten Funktionen wie: Distribution, Produktion und Beschaffung. Die physische Distribution, Teile der Produktion, die Produktionslager, betriebliche Transportsysteme und ausgewählte Beschaffungsfunktionen wurden mit der Einführung des Begriffes „Logistik“ 1970 organisatorisch in vielen Unternehmen der neuen Querschnittsfunktion „Logistik“ als neuem Verantwortungsbereich zugeordnet. Alle Waren-, ihr Wertabbild und Informationsvorgänge zur Kontrolle der Warenbewegungen, aber auch alle Prozesse der Ressourcen- und Infrastrukturbereitstellung, die der Warenversorgung dienen, wurden ab 1970 begrifflich unter Logistik bzw. Logistikmanagement subsummiert.

Die bisherige Sicht, geordnet nach den Funktionen Distribution, Produktion und Beschaffung wurde durch die Sicht der Logistik abgelöst. Diese Funktionen wurden oft auch als sogenannte „Silos“ angesehen, weil es keine abteilungsübergreifende Kommunikation und keine querschnittliche Kooperation gab. Ferner wurden sogar Zielkonflikte ins Feld geführt um die Querschnittsfunktionen durchzusetzen. So der Zielkonflikt: „Produktionsoptimierung“ nach knappen Rohstoffarten mit limitiertem Output, versus „Hohe Lieferbereitschaft“ in einem Käufermarkt. Die Logistik übernimmt die Koordination aller Aufgaben in der Warenbereitstellung[11].

Mit dem zunehmenden Wettbewerbsdruck ab 1980, der aus der fortschreitenden Spezialisierung und Globalisierung resultierte, war schließlich auch der firmenübergreifende Fokus bei den Warenversorgungsprozessen angekommen. Die neue Überschrift lautete daher: „Supply Chain Management“ (kurz SCM). Aus Systemsicht ergibt sich dafür die folgende Definition: Das Supply Chain Management gestaltet und kontrolliert alle relevanten Prozesse (B2C, B2B) zur bestmöglichen Marktversorgung einer ausgewählten Produktgruppe[12]. SCM stellt alle globalen Ressourcen und die Infrastruktur an den Lokationen zur Verfügung, wo sie aus wirtschaftlichen Gründen sinnvoll eingesetzt werden. Darin ist die Verlagerung von Wertschöpfungsstufen z.B. von Europa nach Asien eingeschlossen. Dem Supply Chain Management obliegt damit die firmenübergreifende produkt-/produktgruppenorientierte System- und Prozessgestaltung für weite Teile des Unternehmensprozesses – wie bei der Logistik.

Es gibt also die Logistik eines Unternehmens, und so viele Versorgungsketten oder Supply Chains wie Produktgruppen organisatorisch, wegen unterschiedlicher Geschäftsmodelle-, Prozesse und Systeme/Infrastruktur getrennt, unter einem Dach vereint sind.

Heute begreift die „Logistik“ die Informations-, Mengen-, Werteflüsse und Infrastruktur umfassend und firmenübergreifend für alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Der Begriff Supply Chain Management wählt die spezielle Sicht der firmenübergreifenden Marktversorgung für ein Produkt oder für eine Produktgruppe, vom Verkaufsraum bis hin zur Produktionsstätte, einschließlich Entsorgung (Waste Management) und Sustainability. So sprechen Firmen dann von ihrer Lebensmittel Supply Chain und andere von ihrer Textil Supply Chain. In einem global ausgerichteten Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Produktgruppen, für die individuelle Auftragsabwicklungsprozesse firmenübergreifend organisiert werden, die eine Vielzahl von Ressourcen, IT-Lösungen und die gleiche komplexe Logistikinfrastruktur in Anspruch nehmen.

Ursachen von Verzögerungen aus systemtheoretischer Sicht

Datei:Geschlossener Regelkreis erster Ordnung.jpg
Abb.(1a) Geschlossener Regelkreis
Datei:Closed Loop 1b.jpg
Abb.(1b) Geschlossener Regelkreis
Datei:Simple 2nd order system.jpg
Abb.(2) Simple Second Order System
Datei:Systemverhalten S1O und S2O.jpg
Abb.(3)Systemverhalten System 2. Ordnung und System 1. Ordnung

Ein System ist zielsuchend. Es besteht aus Elementen (eij) und Relationen (rij). Elemente führen Funktionen aus. Zu diesem Zweck sind ihnen knappe Ressourcen zugeordnet. Die Knappheit von Ressourcen führt bei mangelnder Koordination zu Engpässen. Relationen können Informationen, Energie, Geldflüsse, Warenströme usw. sein. Mit Hilfe von Relationen werden Elemente verknüpft. Dadurch entstehen Strukturen (Kopplungen), die messbares Verhalten (im Zeitablauf) zur Folge haben. In einem geschlossenen Regelkreis werden die Elemente so angeordnet, dass mit Hilfe der Informationen Sequenzen von Funktionen ausgelöst werden, die der Erreichung eines bestimmten Zieles dienen. Die Systemtheorie erlaubt uns die Analyse einfacher und komplexer Systeme mit Hilfe der Computersimulation. Ein einfaches System (erster Ordnung) ist ein geschlossener, negativer Regelkreis. Das Modell eines solchen Regelkreises lässt sich wie in Abb.(1a und 1b) darstellen. Gleich darunter ist ein einfaches System zweiter Ordnung (Abb. 2) dargestellt.

Das System in der Abbildung (1a und 1b) hat das Ziel, einen Wasserbehälter bis zu einer Ziellinie zu füllen. Die Elemente sind durch Informationen so gekoppelt, dass die Funktion „Wasser auffüllen“ so lange ausgeführt wird, bis das Ziel erreicht ist.

In einer Computersimulation kann gezeigt werden, dass das System erster Ordnung sein Ziel schnell erreicht, während das System zweiter Ordnung erheblich mehr Zeit benötigt. Vor allem benötigt das System zweiter Ordnung offensichtlich auch mehr Ressourcen um das Ziel zu erreichen. Dieser Mehrverbrauch an Zeit und Ressourcen erzwingt die kritische Auseinandersetzung mit den Ursachen möglicher Ineffizienz.

Aus dem Modell kann abgeleitet werden, dass die einfache Kopplungsvorschrift für das hier unterstellte System zweiter Ordnung die Ursache für die zeitliche Verzögerung und den Mehrverbrauch der Ressourcen beim Einschwingvorgang darstellt. Konkret entspricht diese Kopplung dem Modell einer „Domino“-Kommunikationskette. Wie bei dem bekannten Spiel mit Dominosteinen, stößt ein Ereignis das nächste an und so weiter. Die Domino-Kommunikation ist auch heute noch weit verbreitet und entspricht deshalb in vielen Unternehmen der Regelkommunikation zwischen Organisationseinheiten. Organisationseinheiten können unternehmensinterne Bereiche oder Kunden-/Lieferantenbeziehungen sein. Die Kopplung erfolgt durch Aufträge, die zwischen den beteiligten Geschäftspartnern rechtsverbindlich erteilt werden. Nach der Domino-Logik löst erst ein eingehender Auftrag weitere Unteraufträge aus.

Aus der Allgemeinen Systemgleichung für Systeme erster Ordnung:

(1) <math>a_{1}\frac{dx_{a}(t)}{dt}+a_{0}x_{a}(t)=b_{0}x_{e}(t)</math>

Kann durch Umformung die Funktionsgleichung gefunden werden:

(2) <math>x_{a}=(x_{e}+h_{2}x_{a})h_{1}</math>   mit   <math>h(s)=\frac{1}{T}e^{\frac{-s}{T}}</math>

Zur Definition von <math>h(s)</math> vgl. Merkel 1995, S. 78 ff.

Daraus lässt sich das Systemverhalten <math>x_{a}(t)</math> als Faltung des Systeminputs <math>x_{e}</math> mit der Übertragungsfunktion h darstellen. Der Ausdruck (3) heißt Duhamel Integral.


(3) <math>x_{a}(t)=\int_{t_{0}=0}^{t}h(t-s)x_{e}(s)ds</math>


Der Lösungsweg ist in der Fachliteratur dargestellt. Die Lösung nach der Differenzengleichungsmethode für die Simulation des Regelkreises führt zu der allgemein bekannten Gleichung:


(4) <math>X_{(t)}=X_{(t-1)}+DT(R_{e}-R_{a})</math>

oder

(5) <math>Bestand(Neu) = Bestand(Alt) + (Zugang - Abgang)</math>

Die Variable „X“ ist eine Zustandsvariable (Level). DT steht für ein diskretes Zeitintervall, zum Beispiel mit dem reellen Wert „1“. Die Variable „R“ ist eine Entscheidungsvariable (Rate). Mit dem Subskript „e“ ist der Bestandsaufbau und mit dem Subskript „a“ ist der Bestandsabbau gekennzeichnet.

Die Allgemeine Systemgleichung für Systeme höherer Ordnung lautet:

(6) <math>...+a_{2}\frac{d^{2}x_{a}(t)}{dt^{2}}+a_{1}\frac{dx_{a}(t)}{dt}+a_{0}x_{a}(t)=b_{0}x_{e}(t)+b_{1}\frac{dx_{e}(t}{dt}+b_{2}\frac{d^{2}x_{e}(t)}{dt^{2}}+...</math>

Die rekursiven Lösungen für Systeme höherer Ordnung besitzen mehrere Zustands- oder Bestandsvariablen und mehrere Entscheidungsvariablen. In Abbildung (2) ist ein Gleichungssystem für ein System zweiter Ordnung dargestellt. Dort sind die beiden Zustandsvariablen über die Entscheidungsvariablen miteinander verknüpft. Diese Verknüpfung entspricht der Kommunikationsstruktur der Auftragssteuerung in realen Systemen. Versorgungsketten oder Supply Chains werden in Modellen als Systeme höherer Ordnung dargestellt. Sind komplexe Systemmodelle nach dem Prinzip der Domino Kommunikation entworfen, dann zeigt das Systemverhalten in der Simulation erhebliche Ressourcenmehrverbräuche im Vergleich zu einem System erster Ordnung. Außerdem dauert es gegebenenfalls erheblich länger, bis das System höherer Ordnung stabil ist. Die Verzögerungen entstehen im Modell durch die Addition von Gliedern in Differentialgleichungen. Sie werden dadurch zu sogenannten höheren Differentialgleichungen. Supply Chains oder Versorgungsketten entsprechen im Modell höheren Differentialgleichungen. Wie im Modell, entsprechen in realen Versorgungsketten die zusätzlichen Verzögerungsglieder den zusätzlichen Entscheidungsloops. Sind die Entscheidungsloops als Dominokette gekoppelt, entstehen Verzögerungen und damit Ineffizienz.

Ursachen von Verzögerungen aus Sicht der Praxis

Die Struktur eines Systems oder eines Prozesses ist eine Momentaufnahme der aktuellen Auftragskopplung zwischen allen beteiligten Elementen. Die Logistik orientiert sich an den auszuführenden Kunden (B2C)- und Lieferantenaufträgen (B2B) des Unternehmens und verfolgt das Ziel, alle Aufträge gemäß den definierten Anforderungen in ihrer Ausführung zeit- und ressourcengerecht zu koordinieren. Aufträge enthalten Produktinformationen, Liefertermine, Mengen, Preise, technische Anforderungen, Qualitätsanforderungen usw. Diese Elemente der Aufträge bestimmen die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten. Aus den Aufträgen und Unteraufträgen entsteht so schließlich ein Auftragsnetzwerk. Ein Auftragsnetzwerk kann man sich wie eine Stückliste vorstellen. Ein Kundenauftrag (B2C) oder ein Produkt wird in Teilaufträge (B2B) aufgebrochen. Teilaufträge können in Subaufträge weiter aufgelöst werden. Alle Aufträge und Teilaufträge werden den Organisationseinheiten zugeordnet, die sie in der so organisierten Arbeitsteilung funktionell ausführen. Dabei spielt es keine Rolle welche geografischen Schwerpunkte gewählt werden oder ob es sich bei den Beteiligten um eigene Unternehmen handelt oder um third parties, solange Vorteile in der Stückkostenentwicklung erzielt werden können. Allerdings sind die aus der Auslagerung resultierenden Transaktionskosten bei der Optimierung zu beachten. Durch die zunehmende Spezialisierung der Volkswirtschaften wächst der Grad der internationalen Arbeitsteiligkeit und die Wertschöpfungs- bzw. Fertigungstiefe pro Unternehmen nimmt ab. Hierdurch werden die Auftragsnetzwerke immer komplexer. Die höhere Arbeitsteiligkeit erfordert jetzt auch ein Mehr an Koordinationsaufwand, da zur Erfüllung der Aufträge und für die Synchronisierung der Aufgaben auf allen Ebenen Ressourcen bereitgestellt werden müssen.

Zu diesem Zweck müssen allen Beteiligten die auftragsrelevanten Informationen bereit gestellt werden (Produktinformationen, Termine, Mengen, technische Anforderungen, Qualitäten usw.). Je nach Bereitstellungsmethode wird im Folgenden von Domino Kommunikationsstrukturen oder von Shared Information Center oder Hubs gesprochen. Der Begriff „Shared Information Center“ oder „Hub“ macht deutlich, dass es sich um einen logisch zentralen Datenpool handelt. Physisch können die Daten in der ganzen Welt bereit gestellt werden.

Organisatorisch ist die Abwicklung solcher Aufträge sehr anspruchsvoll. Heute stehen IT Lösungen bereit, die die gesamte Auftragskette abbilden/visualisieren können. Aufträge sind zum Beispiel auf einer (logisch) zentralen Auftragsdatenbank abgelegt, die physische auf der ganzen Welt verteilt sein kann. Alle Berechtigten und beteiligten Organisationseinheiten haben Zugriff auf die Inhalte der Aufträge, die sie zu erfüllen haben (Shared Information). Die Beteiligten sind ihrerseits verpflichtet, ihre eigenen Statusinformationen auf das das Auftragsdatenbanksystem zurückzuladen. Die Regelkopplung kann sich jederzeit je nach Auftragssituation ändern, wenn etwa Besonderheiten bei der Auftragserledigung verlangt werden.

Zu Verzögerungen kann es in der Praxis aus den folgenden Gründen kommen:

(1) Domino Kommunikation; Keine Zeitpuffer in der Ablaufkette, Schnittstellenprobleme in der Logistikkette
(2) Fehlende Synchronisation bei der Ressourcenbereitstellung; Kapazitätsengpässe sind möglich
(3) Redundante Funktionen; Ein erhöhter Ressourcenverbrauch ist möglich
(4) Fehlende Feedbacklinks; Koordinationsmängel können auftreten
(5) Keine Informationsstandards; Fehlinterpretationen von Informationen möglich
(6) Fehlende Selbstähnlichkeit von Subsystemen; Lernkurvenvorteile werden nicht genutzt

Zu (1): Domino Kommunikation

In Abb. (4) wird eine Domino Auftragskette dargestellt, wie sie in vielen Unternehmen auch heute noch üblicherweise organisiert ist. Jeder Teilnehmer auf jeder Stufe der Auftragskette wird „überrascht“. Er erhält ohne Vorwarnung einen Auftrag oder eine Lieferung von der vorgelagerten Stufe und soll ohne Rüstzeit reagieren. Da es in der Regel keine Zeitpuffer gibt, treten potentiell auf jeder Stufe Verzögerungen auf. Um wenigstens einen kleinen Vorlauf zu haben, werden in der Praxis oft „Sendungsavise“ erstellt, sogenannte „Trigger“, die eine Aktion ankündigen. EDI (Electronic Data Interchange) mit seinen Nachrichtenarten wurde auf diese Weise zum großen Geschäft für Dienstleister, die die Abwicklung dieser Kommunikation übernommen haben.

Datei:Dominokommunikation.jpg
Abb.(4)Domino-Kommunikation in einer Auftragskette

Zu (2): Fehlende Synchronisation bei der Ressourcenbereitstellung

Oliver Wight[13] hat Mitte der 70er Jahre erkannt, dass die Ursachen für viele Verzögerungen vorrangig in der Intransparenz liegen. In Industrieunternehmen waren wichtige Fertigungskapazitäten (Ressourcen) nicht transparent, d.h. es war nicht bekannt, ob ausreichend Kapazitäten verfügbar waren. Da wichtige Rückmeldungen aus den Fertigungsprozessen fehlten um die Herstellung effizient zu koordinieren, traten Engpässe auf. Anfang der 80er Jahre standen dann die ersten leistungsfähigen Datenbanksysteme zur Verfügung mit denen sowohl eine abteilungsübergreifende Ressourcenplanung realisiert werden konnte, als auch abteilungsübergreifendes Information Sharing zwischen den (firmenintern) an den Aufträgen beteiligten Organisationseinheiten. Damit konnten erstmals Feedbackloops (geschlossene Regelkreise) organisiert werden, in denen ein zeitnaher Informationsfluß möglich war. Der Wareneingang konnte als „Information“ verfügbar gemacht werden, und musste nicht physisch abgewartet werden. Außerdem konnten Kapazitätsbedarfe und Engpässe durch Auftragssimulation erstmals laufend ermittelt werden.

Oliver Wight hat dafür die Bezeichnung „MRP II“ als ein Wortspiel eingeführt, mit dem die Fortentwicklung von MRP, von der reinen Bedarfsplanung zur ressourcenorientierten Bedarfsplanung, mit „closed loop (geschlossenem Regelkreis) MRP“, beschrieben wurde. Im APICS-Produktions- und Lagerhaltungshandbuch (Plossl[14]) wird MRP II wie folgt definiert: „The expansion of the closed loop system to include business planning, production planning, and distribution resource planning allows us to have one system for planning all resources. The one additional characteristic of a good MRP II system is the capability to run simulations to evaluate the consequences of alternative plans and/or trade-offs …“

Zu (3): Redundante Funktionen

Ab ca. 2000 wurden Schlagworte wie „Kollaboration (CPFR Collaborative Planning Forecast and Replenishment“, „Vendor Managed Inventory (VMI)“ oder „Alternative Bewirtschaftungsformen“ bekannt . Es ging im Handel immer darum, dass Unternehmen den Markenherstellern ihre Kassendaten zur Verfügung stellten, die Bestandsverantwortung abgaben und sich auf die Dispositionsqualität des Herstellers verließen. Die Motivation für dieses „Outsourcing“ war und ist oft auch getrieben durch die erwarteten Working Capital Effekte . In Kollaborationen wird dann die Bestandsverantwortung vom Händler auf den Hersteller verlagert, was bedeutet, dass der Händler nie Eigentümer der Ware wird, sondern sie lediglich im Namen des Herstellers verkauft. Die dazugehörigen vertraglichen Vereinbarungen heißen „Concessions“. In diesen Fällen übernimmt der Hersteller auch das Servicepersonal auf seine Rechnung. Der Hersteller konnte aufgrund der bei ihm über mehrere Distributionskanäle hinweg „zentralisierten“ Datensammelfunktion einen besseren Überblick über das Marktverhalten gewinnen und auch bessere Entscheidungen treffen, was in höheren Umsätzen resultiert. Die Motivation, sich mit der Beseitigung von Doppel- und Mehrfachfunktionen zu beschäftigen, liegt also der Vermeidung von Verzögerungen und ihren negativen Auswirkungen, aber auch in der Verlagerung von Bestandsverantwortung (Working Capital) mit höheren Umsatzchancen.

Der Peitschenschlag- oder Bullwhip-Effekt, und die daraus resultierende mögliche Ineffizienz zeigt eine Schwäche rein dezentral agierender Subsysteme auf. Findet keine Abstimmung zwischen diesen Subsystemen statt, resultiert zwangsläufig eine Domino Kommunikationsstruktur. Sobald über ein Shared Information Center oder Hub Transparenz für die Auftragsablaufkette hergestellt wurde, können Ordnungsinformationen eine Transparenz und damit eine Synchronisierung der Prozesse mit Effizienzverbesserungen, insbes. für die Lieferanten bewirken, ohne dass die Dezentralität aufgegeben wird. Es gehört großes Vertrauen in die Geschäftspartner dazu, die Dezentralität stückweise aufzugeben, um Doppel- oder Mehrfachfunktionen aus Effizienzgründen zu vermeiden.

Zu (4): Fehlende Feedbacklinks

In Auftragsablaufketten kann es trotz aller Transparenz durch Shared Information Center und durch Abstimmung kritischer Ressourcen zu Störungen kommen. Ein neuer Kunde mit zusätzlicher Nachfrage oder eine Auftragsstornierung können die Versorgungskette bereits empfindlich stören. Versorgungskrisen durch Rohstoffengpässe als Folge von Missernten, Terroranschläge usw. werden immer häufiger Realität. Nach dem Erdbeben in Japan im Jahre 2011, mit nachfolgendem Tsunami und Reaktorunfällen, sind ganze Industriezweige ausgefallen, die zu vielen Versorgungsengpässen geführt haben.

Durch zusätzliche Feedbackloops, die auf kritische Prozesszustände aufmerksam machen sollen, können Frühwarnmechanismen aufgebaut werden. Es ist allerdings fraglich ob sich Versorgungsketten ohne permanente Vorhaltung von Mehrfachressourcen gegen solche Entwicklungen schützen können. Solange durch Frühwarnmechanismen alternative Prozesse initiiert werden können, um die Versorgung zu gewährleisten, wären solche Mechanismen sinnvoll. Viele Unternehmen haben ihre Versorgungsstrukturen allerdings auf „Single Source“ aufgebaut und riskieren wissentlich solche Versorgungsengpässe, solange das Ausfallsrisiko als gering eingeschätzt wird. Stückkostenvorteile werden gegen Transaktionskostennachteile abgewogen.

Es existieren allerdings viele Situationen, in denen alleine durch Vertrauen oder Erfahrung die kritischen Prozesszustände des Nachbarsystems nicht beobachtet wurden. Anpassungsreaktionen können also bei Störungen nur verspätet stattfinden. Der Produktionsbereich, der die Ressourcen der Lieferanten nicht exakt kennt oder geprüft hat, muss mit überraschenden Lieferengpässen rechnen. In vielen Handelsunternehmen existiert genau diese Situation auf allen Versorgungsebenen, wenn die Beschaffung über Dritte erfolgt. Ein aktuelles Schlagwort ist deshalb die Direktbeschaffung. Eine Überprüfung vieler Planungssysteme in der Praxis hat ergeben, dass die Einschätzung der Ressourcen der jeweils involvierten Teilnehmer einer logistischen Kette – übergreifend/gesamthaft – weder üblich noch vorgesehen/geplant ist. Zusätzliche Feedbackloops, die über gravierende kurzfristige Ressourcenänderungen informieren, können Risiken dämpfen.

Zu (5): Keine Informationsstandards

Eine weitere Quelle für Verzögerungen ist die mangelnde Informationsqualität. Probleme mit der Informationsqualität können aus den folgenden Bereichen resultieren:

(1) Syntax – Keine durchgängige Stammdatendefinitionen in der Versorgungskette. Historisch gewachsene, nicht synchrone Stammdatenplattformen in Unternehmensteilbereichen und bei Lieferanten/Geschäftspartnern. Stammdatendefinition in unterschiedlichen Unternehmen stimmen nicht überein.
(2) Semantik – Keine abgestimmte, koordinierte und durchgängige EDI Basis in der Versorgungskette. Lieferanten, Dienstleister und Unternehmensteilbereiche müssen Medienbrüche und nicht abgestimmte Datensatzdefinitionen überwinden;
(3) Pragmatik – Fehlinterpretation syntaktisch und semantisch richtiger Daten und Nachrichten

Bereits bei Einführung der ersten kommerziellen Datenverarbeitungssysteme, haben die Systemanalytiker zwischen Zustandsdaten und Bewegungsdaten unterschieden. Bei den Zustandsdaten wurden Stamm- und Bestandsdaten definiert, bei den Bewegungsdaten Transaktions- und Änderungsdaten.

Der Handel hat wegen seiner hohen Vernetzung mit anderen Unternehmen dieses Problem sehr früh erkannt, und in Deutschland die sogenannte CCG (Coorganisationsgesellschaft des Handels) gegründet, die als Nonprofitorganisationen alle diese Fragestellungen harmonisieren sollte. In anderen Ländern entstanden ähnliche Gesellschaften. Die UN hat sich dieses Problems wegen des internationalen Handels frühzeitig angenommen und EDIFACT als Standard ins Leben gerufen. Die CCGs entwickelten auch die Barcodes, die aus der heutigen Welt nicht mehr wegzudenken sind. Dabei handelt es sich allgemein um standardisierte Identifizierungscodes, die an Kassensystemen oder in Logistikeinrichtungen automatisiert gelesen werden können, um Stamm- oder Bewegungsdaten zu erzeugen. Für Werkstoffe und Produkte wurden außerdem Attribute definiert, damit weltweit eine Standardisierung möglich wurde. Die Farbe „blau“ z.B. muss zwischen Händler und Lieferant ein-eindeutig interpretierbar sein. Mitte der 90er Jahre haben sich die Coorganisationsgesellschaften der Länder weltweit unter dem Dach der GS1 (Global Standard One) zusammengeschlossen. Seither ist die Harmonisierung von Stammdaten weltweit ein Vorhaben, das sich in Umsetzung befindet. Es gibt mehrere sogenannte Datenpools, die unabhängig von den Unternehmen ein regelmäßiges update z.B. von Lieferantenstammdaten oder Artikelstammdaten anbietet. Datenpools sind vom Konzept her gesehen Information Sharing Center oder Hubs. In der Vision 2016 hat die GCI (Global Commerce Initiative) die zukünftige Bedeutung des Information Sharing für den Handel beschrieben. Konkurrenz hat GS1 zwischenzeitlich durch die Standardsoftwarehersteller erhalten, die durch ihren Beitrag, Stammdaten industrieweit zu standardisieren, naturgemäß an der gleichen Aufgabe arbeiten. Die Softwareindustrie ist auf dem Wege, die GS1 Standards vollständig in ihre Produkte zu implementieren.

Zu (6): Fehlende Selbstähnlichkeit von Subsystemen

Ullrich[15] und andere haben bereits ab 1970 in ihren Unternehmensdarstellungen auf die Regelkreischarakteristik der Entscheidungsprozesse und die Wiederholung der Entscheidungsloopmuster auf allen Ebenen hingewiesen. Warnecke[16] hat in seiner Arbeit „Die fraktale Fabrik“ die Selbstähnlichkeit als Votum für dezentrale Organisationsmuster in Fertigungsprozessen ausformuliert (Selbstorganisation). Im Falle der Entscheidungsstrukturen (Regelkreismodell) ist es naheliegend, von Selbstähnlichkeit zu sprechen, wenn man akzeptiert, dass das Unternehmen selbst, als Regelkreis modelliert wird. Diese Grundhypothese liegt auch diesem Beitrag zugrunde. Allerdings muss geklärt werden, wie die Kommunikationsarchitektur in einem solchen System gestaltet wird. Als es noch keine ERP Systeme mit unternehmensinternem Information Sharing gab, wäre Domino Kommunikation zu erwarten gewesen. Um das zu verhindern, wurde bei zentraler Führungsorganisation eine ausgeklügelte Ziel- und Aufgabendekomposition gewählt, um die dezentralen Unternehmensbereiche zu koordinieren. Die in dieser Phase entwickelten betrieblichen Kostenrechnungs- und Optimierungsverfahren (Einzel- und Gemeinkostenrechnung, Vollkosten- und Teilkostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung) dienten dem Ziel, mehr Transparenz für die zentrale Führung zu bekommen. Erst als MRP II und ERP Systeme zur Verfügung standen, die innerbetriebliches Information Sharing erlaubten, konnte das Selbstähnlichkeitsprinzip ohne das Risiko einer Domino Kommunikation implementiert werden.

Für das organische Wachstum eines Unternehmens ist es geradezu ein Rezept, wie Administrationsstrukturen erweitert werden sollen: Zusätzliche Bearbeitungskapazitäten werden durch neue Entscheidungsloops (Abteilungen) hinzugefügt. Es ist im Einzelnen immer zu überprüfen, wie gleichzeitig auf Doppel- und Mehrfachfunktionen verzichtet werden kann. Shared Services sind in vielen Unternehmen die Lösung für Controlling-, Personal- IT- und andere Supportfunktionen.

Eine andere Form der Selbstähnlichkeit wird hier als „Konzept Selbstähnlichkeit“ bezeichnet. Systemfilialisten im Handel, aber auch Branchenfremde wie Apple, haben bei der Entwicklung ihrer Distributionskonzepte die „Konzept Selbstähnlichkeit“ verwirklicht. Jede Filiale ist dem Konzept selbstähnlich, nur so lassen sich Ecconomies of Scale realisieren. Selbstähnlichkeit heißt hier, die Möbel und Racks sind gleich, Farben, Beleuchtung, Service, Floorlayout etc., alle Details sind identisch gelöst. Mc Donalds stellt durch die gleichen Abläufe und Küchengeräte in Verbindung mit den Vorprodukten sicher, dass sogar das Geschmackserlebnis identisch sein soll.

Systemfilialisten wie LIDL, ALDI, DEICHMANN uam. nutzen diese Gesetzmäßigkeit für ihr Wachstum. Die Konzept-Selbstähnlichkeit stellt sicher, dass die Prozesse extrem vereinfacht werden können. Bei gleichen Flächenkonzepten führt nur eine veränderte Nachfrage zu anderen Logistikparametern. Bedarfs- und Versorgungsplanung ist selbst bei tausenden von Filialen ein einfacher Rechenvorgang.

Lösungsansatz – Shared Information Center

„Shared Information“ kann die oben dargestellten Probleme (1) – (6) lösen helfen. Im Internet wird für alle an der Versorgungskette beteiligten Partner eine Auftragsdatenbank bereitgestellt, aus der je nach Berechtigungslevel des Nutzers jederzeit alle relevanten Auftragsdaten ausgelesen werden können, sobald der Auftrag (B2B) vom Disponenten des Auftraggebers erteilt wurde.

Datei:Shared Information Hub.jpg
Abb.(5)Shared Information-Kommunikation in einer Auftragskette

Entscheidend ist, dass auch solche Prozessbeteiligte Informationen unternehmensübergreifend zur Verfügung gestellt bekommen, die rechtlich gesehen, nicht zum eigenen Unternehmen gehören. Papierdokumente, die manchmal aus rechtlichen Gründen vorhanden sein müssen, können unabhängig davon ausgetauscht werden. Damit wird die Domino-Kommunikation durchbrochen. Auch entfernte und nachgelagerte Lieferanten können frühzeitig erkennen, welche Aktivitäten sie in welcher Kalenderwoche erledigt haben müssen. Dieser Paradigmenwechsel in der Kommunikation führt zu neuen Verhaltensweisen, die eine Suboptimierung auf Subsystemebene ermöglicht. Jeder Beteiligte muss seinerseits die geforderten Statusinformationen auf die Datenbank zurückspielen. Danach kann ein Produktmanager z.B. dann frühzeitig erkennen, ob die chemischen Prüfungen für eine Vormaterialcharge termingerecht durchgeführt wurden, und dass die Verarbeitung auf der nächsten Herstellungsstufe verzögerungsfrei stattfinden kann.

Allerdings gibt es auch Unternehmen, die diese Art von Transparenz nicht schätzen. Geschäftspolitische Gründe können eine frühzeitige und weitreichende Beteiligung der Geschäftspartner aus solchen Gründen ausschließen.

Datei:Supply Chain as higher order system with SI Hub.jpg
Abb.(6)Supply Chain als System höherer Ordnung mit SI Hub

In der Praxis bieten Dienstleister für den Handel den Betrieb solcher Shared Service Center global an. Diese Dienstleister verfügen über ein flächendeckendes Netz von Büros und Callcentern, die bei den Lieferanten und vorgeschalteten Dienstleistern regelmäßig telefonisch nachfassen, um die Statusinformationen über die Datenbank für alle Beteiligten zu aktualisieren. Die Inbetriebnahme solcher Auftragsmanagementsysteme durch einen einzelnen Händler, scheitert in der Regel am akkuraten, flächendeckenden Dateninput durch die Lieferanten oder vorgeschalteten Geschäftspartner, den ein einzelnes Unternehmen in der Regel nicht alleine organisieren kann. Außerdem sind die Trainingsmaßnahmen in allen Teilen der Welt in lokaler Sprache, zugeschnitten auf den individuellen Bedarf, kaum zu leisten.

Reedereien haben ab ca. 1985 Informationssysteme entwickelt, die zunächst nur die Sendungsverfolgung im Fokus hatten. Kunden waren typischerweise Handelsunternehmen, die ihre Beschaffung bereits global organisiert hatten und mit Hilfe von Tracking & Tracing Systemen lediglich nachverfolgen wollten, welchen Bearbeitungsstatus der Einkaufsauftrag gerade hat, um Verspätungen besser erkennen zu können. Diese Tracking & Tracing Systeme sind die Vorläufer der Shared Information Center. Da die Systeme alle auf den (B2B) Auftragsdaten aufsetzen mussten, waren zunächst die Schnittstellen zu den ERP Systemen der Kundenunternehmen zu entwickeln. Aber bereits ab 1992 boten Unternehmen wie Sealand und ACS (APL) webbasierte Tools an, die nicht nur die Sendungsverfolgung ermöglichten, sondern einen firmenübergreifenden Informationsaustausch mit den Logistikdienstleistern und Lieferanten ermöglichten. Durch Schulung der Lieferanten in Asien wurde so die Voraussetzung geschaffen, die gesamte Versorgungskette aktiv zu gestalten. Sealand Cooperation (1999 durch Maersk akquiriert) und APL (American President Line, bereits 1997 durch NOL, Singapore akquiriert) gründeten separate Logistikdienstleistungsunternehmen, die unabhängig vom Carriergeschäft das Supply Management für ihre Kunden als Geschäftsmodell entdeckt haben. Andere Unternehmen wie P&O Nedlloyd, NYK, OOCL uam. zogen nach und haben große Investitionen in die Entwicklung der Shared Information Center entwickelt.

Ab 1995/1998 waren auf Basis von EDI nahezu alle Schnittstellen für den Datenaustausch zwischen Reedereien und Forwardern geschaffen, so dass unabhängig von der physischen Abwicklung eine Sendungsverfolgung von der Produktionsstätte bis zum Distributionszentrum auf einer unabhängigen Informationsplattform möglich war.

Die neuen Shared Information Tools versetzten die Handelsunternehmen in die Lage, Schnittstellen zu eliminieren und ganze Wertschöpfungsstufen nach Asien zu verlagern. In der Vergangenheit wurde Ware in China eingekauft und in Europäischen Distributionszentren zu Filialsendungen zusammengestellt. Dieser logistische Teilschritt wurde konsequenterweise jetzt nach Asien in die Nähe der Lieferanten verlagert, wo nicht nur die letzten Qualitätsmanagementschritte, das Scanning der Warensendungungen, sondern auch das filialgerechte Verpacken und Zusammenstellen (Konsolidierung) der Sendungen nach Europa erfolgte. Das Verarbeiten der Informationen einer Warensendung erfolgte vorher nach der physischen Vereinnahmung der Ware beim Wareneingang. Jetzt kann nach Abschluss der „Konsolidierung“ aller Warensendungen nach ihrer Destination, auf der Basis von Scanfiles die Vereinnahmung der Ware bereits vorweggenommen werden. Die Konsolidierung eine Vielzahl weiterer positiver Effekte. Unter anderem lässt sich die Beladung der Container auf diese Weise leichter optimieren. Die Beladung wird außerdem transparent.

Aus der Abbildung erkennt man direkt die Aufspaltung der Aktivitäten bei allen Beteiligten, die unmittelbar nach der ersten Information aus der Datenbank erfolgen können, und der eigentlichen Aktivität, wenn die Sequenz sie erfordert. Verzögerungen können so vermieden und Ressourcen eingespart werden.

Bei der Betrachtung des zugehörigen Systemmodells wird deutlich, dass das Shared Information Center die Rolle übernimmt, wichtige Ordnungsinformationen bereitzustellen. Aus einem mehrstufigen System höherer Ordnung, wird auf diese Weise für einzelne Teilaufgaben vereinfacht wieder ein System erster Ordnung. Und darin liegt der Hauptnutzen der Shared Information Kommunikationsstruktur.

Wirtschaftliche Effekte

Der Output eines Systems wird in der Produktionstheorie als Funktion des Inputs Output=f(Input) mit der Dimension „ME (Mengeneinheiten)“ beschrieben (vgl. Gleichung (2)). Da in der Produktionstheorie der Mitteleinsatz und der Output in physikalischen Einheiten/Dimensionen gemessen werden, muss erst eine wirtschaftliche Bewertung der Ziele und der Ressourcen stattfinden, um eine Aussage über die ökonomische Leistung machen zu können. Damit bewegt man sich im Bereich der Kostentheorie, in der die Gesamtkosten (K) mit der Dimension „WE (Werteinheiten)“ als Funktion der Ausbringungsmenge „O“ beschrieben werden: Kosten=f(Output) und der Output ist eine Funktion Output=f(Input) (siehe oben). Durch die Bewertung des Verbrauchs in zwei Schritten entstehen schließlich „Kosten“, wenn der Zeitbezug des Verbrauchs gegeben ist. Stückkosten haben schließlich die Dimension WE/ME.

Wie weiß man, dass ein Logistiksystem oder eine Versorgungskette in der Praxis effizient organisiert ist?

  • Ein Unternehmen ist Kostenführer im Wettbewerb und Bester einer Branche,
  • Benchmarks mit anderen Unternehmen lassen ein Ranking der eigenen Position zu,
  • Eine Prozess-Simulation unter den besten Rahmenbedingungen führt zu Ergebnissen, die auch in der Praxis erreicht werden.

Ein Unternehmen ist Kostenführer, wenn es ihm gelingt, die Stückkosten unter sonst vergleichbaren Rahmenbedingungen zu minimieren. Der Kostenführer besitzt den größten wirtschaftlichen Spielraum beim Setzen der Preisuntergrenzen. Für viele Unternehmen gibt es wegen der Differenzierung vom Wettbewerb außerdem das Ziel „minimale Prozesszeiten“. Je nach Geschäftsmodell, sind die Ziele Kostenführerschaft und Prozesszeiten im Zusammenhang zu betrachten, da Wechselwirkungen bestehen. Das Ziel „Flexibilität“, im Sinne der Fähigkeit, auf wechselnde Bedingungen schnell reagieren zu können, ist ein drittes Ziel. In der Modebranche spielen Kombinationen dieser Ziele eine große Rolle. Um sich im Wettbewerb von anderen zu differenzieren, liefern Unternehmen in allen Preislagen, bis zu 26-mal pro Jahr saisonal angepasste Produkte und sind zusätzlich in der Lage, auf Farb- oder Modetrends zu reagieren.

Aus kostentheoretischer Sicht müssen die Produktions- und (externen) Transaktionskosten bei der Berechnung der Gesamtstückkosten berücksichtigt werden. Transaktionskosten bestehen aus den Bestandteilen Logistikkosten und Koordinationskosten. Die Einbeziehung der Transaktionskosten war nicht nötig, solange die Produktion eines Produkts komplett an einem Standort in Eigenregie stattfand. Mit der zunehmenden Spezialisierung der Unternehmen wächst die Anzahl der am Gesamtprozess beteiligten Geschäftspartner, die Entfernung zwischen Distribution und Produktion und damit der Koordinationsaufwand. Der Reduktion der Stückkosten durch Spezialisierung stehen erhöhte Transaktionskosten entgegen. Die Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer kann als Sonderform der Spezialisierung betrachtet werden. Die Produktionskosten werden reduziert, die Transaktionskosten werden stark erhöht. In Summe müssen die Gesamtstückosten niedriger sein, als vor dem Outsourcing.

In der Weltwirtschaft haben bemerkenswerte Veränderungen stattgefunden, die die Spezialisierung und Globalisierung in den letzten Jahren beschleunigt haben. Die Containerisierung hat die Transportkosten drastisch gesenkt, und die Digitalisierung die Kommunikationskosten. Sowohl bei der Containerisierung als auch bei der Digitalisierung sind Innovation und Lernkurvenvorteile für die Entwicklung verantwortlich.

Die im letzten Kapitel dargestellten Ursachen für Verzögerungen haben alle eine Gemeinsamkeit, sie können durch Einführung eines Shared Information Center oder Hubs überwunden werden.

(1) Domino Kommunikation; Keine Zeitpuffer in der Ablaufkette, Schnittstellenprobleme in der Logistikkette,
(2) Fehlende Synchronisation bei der Ressourcenbereitstellung; Kapazitätsengpässe sind möglich,
(3) Redundante Funktionen; Ein erhöhter Ressourcenverbrauch ist möglich,
(4) Fehlende Feedbacklinks; Koordinationsmängel können auftreten,
(5) Keine Informationsstandards; Fehlinterpretationen von Informationen möglich,
(6) Fehlende Selbstähnlichkeit von Subsystemen; Lernkurvenvorteile werden nicht genutzt

In der folgenden Tabelle sind die vorrangigen Effekte aufgeführt.

  (1) (2) (3) (4) (5) (6)
Transaktionskosten   X X   X X
Prozesszeit X X X X X X
Flexibilität X     X    

Die Simulation unternehmensinterner Prozesse nach Einführung eines Shared Information Hubs zeigt eine Reduktion der Prozesszeit von mehr als 50 %. Ein Branchenbenchmark zeigt ein beträchtliches Potential für die Beschaffungskostenreduktion im Handel.

In der GuV eines Handelsunternehmens wird nach dem Umsatz in der zweiten Position der Wareneinsatz kalkuliert. Im Wareneinsatz sind auch die Beschaffungskosten, die sogenannten Kosten des Wareneinsatzes, ausgewiesen. Diese Position enthält die Seefracht- oder Luftfrachkosten, also Logistikkosten, wenn das Unternehmen FOB beschafft. Auch Kosten für Agenten und Forwarder sind hier enthalten. Beim Kauf unter C&F oder CIF Terms sind die Frachtkosten im Kaufpreis der Ware enthalten. Wird C&F gekauft, ist der Vorlaufprozess nicht transparent. Es ist im Zweifel noch nicht einmal bekannt, woher die Ware genau stammt. Ein Umstand, der bei den meisten Unternehmen dazu geführt hat, auf FOB umzustellen. Damit werden versteckte Frachtkostenaufschläge aufgedeckt, die Bezugsquelle wird transparent und der Transportverlauf wird erkennbar. Das Unternehmen kann je nach Volumen ein 4PL- (Fourth Party Logistics) Unternehmen beauftragen um weiteres Einsparungspotential zu erschließen.

Im Handel sind die Beschaffungskosten im Vergleich zum Wareneinsatz gering und werden deshalb in der GuV nicht explizit, sondern als Bestandteil des Wareneinsatzes ausgewiesen. Fasst man sie allerdings mit den übrigen Logistikkosten zusammen, also mit den Kosten des Nachlaufs vom Seehafen bis zum Distributionszentrum und mit den Distributions- oder Verteilkosten, dann können die gesamten Warenbewegungskosten je nach Branche zwischen 2,7 und 4,9 % vom Umsatz (Netto ohne MwSt.) liegen.

Entscheidend ist auch hier das Konzept. Wird nach Domino Regeln beschafft, sind die Kosten nahezu doppelt so hoch wie beim Einsatz eines Shared Information Centers oder Hubs[17].

Die Spezialisierung und Globalisierung hat die Unternehmen verschlankt. Tendenziell wurde mit Hilfe der Informationstechnologie eine funktionale Dezentralisierung ermöglicht, da die Kommunikation und Koordination über Aufträge mit alle verbundenen Geschäftspartnern möglich ist, unabhängig davon, ob sie zum eigenen Unternehmen gehören oder nicht.

Ausgegliederte oder verselbstständigte Unternehmensbereiche könnten wieder Doppel- oder Mehrfachfunktionen aufbauen. Das ist offensichtlich in den vergangenen Jahren nicht geschehen. Nur so ist die Entwicklung sogenannter Shared Service Center nachzuvollziehen, die von der Personalabrechnung bis hin zur Betriebskrankenkasse reichen. Insbesondere die bereits erwähnten Stammdatenplattformen, Zollabrechnungsdienstleister, Geldentsorgungsunternehmen, Einkaufsplattformen (B2B), EDI Clearingcenter usw., Logistikdienstleister mit ihrem breitgefächerten Angebot sind Beispiele für die gelungene firmenübergreifende „Dezentralisierung“ mit Information Sharing Centern oder Hubs. Aber selbst im B2C Onlinehandel ist die Verknüpfung über Auftragsketten üblich. Amazon bietet ein breites Sortiment, das nicht alleine von Amazon bevorratet wird, sondern von Plattformpartnern. Ein Hyperlink verbindet den e-Katalog von Amazon mit der Bestellabwicklung des Partners. Zahlungsabwicklung und Zustellung kann über das eigene Netzwerk von Amazon erfolgen, oder über Dritte.

Im Handel haben sich in den vergangenen 20 Jahren sogenannte „vertikale Betriebsformen“ als besonders erfolgreich erwiesen. Nach einer Information des BTE (Bundesverband des Deutschen Textileinzelhandels) hat sich der Anteil vertikaler Betriebsformen von 1980 bis 2010 von 1 % auf 16 % erhöht, während das EBIT zwischen 15–20 %, im Vergleich zu 2–8 % beim traditionellen Einzelhandel liegt.
Die Vertikalen planen und managen die Versorgungskette vom Verkaufsraum bis in die Fabrik, ohne dass sie Eigentum an Produktionsmitteln besitzen. Durch das Auftragsmanagement ist sichergestellt, dass alle involvierten Geschäftspartner miteinander synchronisiert sind. Überflüssige Funktionen, die keinen substantiellen Mehrwert liefern, werden ausgeschaltet.
Aus wissenschaftlichen Untersuchungen geht hervor (Femerling[18]), dass im Zeitraum 1975–1995 im Fahrzeugbau eine Abnahme der Wertschöpfungstiefe von 40–32 %, in der Elektroindustrie von 47–43 %, im Maschinenbau von 45–40 % und in der Chemie von 36–30 % stattgefunden hat.

Zu den Spitzenreitern gehört sicherlich die Automobilindustrie in Deutschland, die ausgehend von einer Wertschöpfungstiefe von durchschnittlichen 40 % in den 1980er Jahren, in Studien mit einer Wertschöpfungstiefe von nur noch 20 % bis 2015 rechnet. Dass diese Entwicklung auch Risiken in sich birgt, hat Apple jüngst vor Auslieferung seines iPhones 5 erfahren, als die Beschäftigten des Chinesischen Herstellers die Fertigungskapazität drosselten, um ihre Forderungen durchzusetzen. Mit großer Wahrscheinlichkeit setzt sich der Trend der Spezialisierung und Globalisierung trotz Energie- und CO2 Diskussion weiter fort. Die Frage stellt sich demnach, wie die Shared Information Lösungsanbieter weiter mit dieser Entwicklung umgehen.

Ein interessanter Wettbewerb findet zwischen Supply Chain Managementsoftwareanbietern und Dienstleistern statt, die als Shared Information Center oder Hub fungieren. Die Softwareanbieter empfehlen ihren Kunden, die Software als Planungs- und Auftragskettenlink zwischen sich und den Lieferanten zu implementieren. Alternativ kann das Shared Information Center durch einen Logistikdienstleister betrieben werden . Welche Lösung für welches Unternehmen die bessere ist, hängt auch von der Branche und von den konkreten Standorten der Lieferanten sowie den Standorten der Kunden ab.

Ein Automobilhersteller in Deutschland, mit europäisch-/regionalen Zulieferern könnte erwägen, einen Shared Information Center selbst zu betreiben und alle Services von der Bestellung bis zur Zahlungs-/Reklamationsabwicklung zu integrieren, da sich die Lieferantenstruktur aufgrund der Fertigprodukte nur langsam verändert. Ähnliche Überlegungen gelten sicher für die Chemische und Pharmazeutische Industrie.

Ein Fashion Retailer mit schnell wechselnden Saisons, wechselnden Materialien (Fabrics) und heterogener Lieferantenbasis in vielen Ländern, könnte die Shared Information Plattform auf einen Dienstleister verlagern, um flexibel zu sein und neue Lieferanten schnell integrieren zu können. Viele Unternehmen im Handel haben noch große Potentiale, in der Versorgungskette, da die Wertschöpfung kopflastig in der Nähe der Distribution stattfindet. Viele Wertschöpfungsstufen können noch näher an die Lieferanten heran verlagert werden. Beispiele sind:

  • QC und Inspection Center,
  • Lotbildung und Konsolidierung,
  • „Bonded“ Läger im Abgangshafen,
  • Verlagerung der Wareneingangserfassung,
  • Displaykonfiguration,
  • Werbemittelerstellung.

um nur einige wenige zu nennen.

QC und Final Inspections werden bei vielen Handelsunternehmen immer noch in Europa vorgenommen, weil sie den lokalen Dienstleistern z.B. in Asien mistrauen. Dafür gibt es gute Gründe. Dennoch lassen sich zuverlässige Prozesse in Lieferantennähe im Lieferland aufbauen, die helfen Kosten und Zeit zu sparen.
Erstaunlich wenig Unternehmen nutzen Tools wie Lotbildung, um die Erst- und Nachlieferung in die Filialen zu optimieren. Lotbildung setzt voraus, dass der Gesamtprozess von der Produktion bis hin zur Filialdistribution kontrolliert wird. Viele Unternehmen lassen die georderte Ware in Europa anliefern und beginnen erst dann mit den umso kosten- und zeitaufwendigeren Aufbereitungsarbeiten für die Filialbelieferung. Die Lotbildung kann je nach Bestellvolumen mit einer Konsolidierung der Sendung kombiniert werden und führt zu erheblichen Einsparungen entlang der Versorgungskette.
In vielen Sourcingländern gibt es „Bonded“ Abfertigungsläger, an die der Lieferant seine Waren „exportiert“. Mit dem Wareneingang im Bonded Warehouse ist seine Leistung erfüllt. In vielen Ländern kann er z.B. sofort Mehrwertrückerstattung auf seine Lieferantenrechnung fordern. Im Bonded Warehouse können die Sendungen jetzt neu zusammengestellt werden und gemischt nach anderen Liefer-Anforderungen versendet werden. Diese Lösung erhöht die Flexibilität.
Die meisten Europäischen Handelsunternehmen müssen die Warensendungen in Europa erst physisch im Wareneingang erfassen, bevor sie in den Warenwirtschaftssystemen zu Dispositionszwecken weiterverarbeitet werden kann. Lösungsalternativen erlauben, mehrere Wochen Zeit zu gewinnen. Warensendungen, die in Verkaufsräumen in Displays präsentiert werden, werden nahezu ausnahmslos erst kurz vor dem Verkaufsraum konfiguriert. Es gibt viele Lösungen, Displays in den Lieferländern fertigen zu lassen und verkaufsraumfertig vorzukonfigurieren und konsolidiert zu verteilen.

Auch Werbemittel können mit großen Einsparungen in asiatischen Lieferländern produziert werden, und von da aus weltweit verteilt werden. Die Druckkosteneinsparungen sind oft ein Vielfaches der Transportkosten.

Das Design einer logistischen Versorgungskette muss sich deshalb an den folgenden Designprinzipien orientieren:

(1) Gesamthafte Vision der Versorgungskette, als firmenübergreifende Prozesse
(2) Shared Information als Kommunikationsarchitektur als Voraussetzung für die beteiligten Geschäftspartner, Ordnungsinformation als koordinierende Vorgaben
(3) Berücksichtigung aller Maßnahmen zur Vermeidung von Verzögerungen (Zeitpuffer, Ressourcensynchronisation, Verzicht auf redundante Funktionen, Feedbacklinks, Informationsstandards, Konzept-Selbstähnlichkeit,
(4) Definition von Prozesstypen für das Exceptiones- Backup und Recovery Managemen,
(5) Dezentrale Optimierung mit geschäftspartnereigenen ERP Systemen
(6) Fortlaufende Überprüfung der Rahmenbedingungen

Allen Anstrengungen, die Wirtschaftlichkeit einer Versorgungskette signifikant zu steigern, geht Konzeptarbeit voraus. Die Auftragsnetzwerke der Unternehmen bieten ideale Ansatzpunkte, „Shared Information“ zu realisieren. Shared Information bedeutet nicht Zentralisierung der Führung einer Supply Chain. Shared Information schafft die Voraussetzung dafür, dass alle an einem Auftragsnetzwerk mitwirkende Geschäftspartner alle notwendigen Informationen lange im voraus dezentral bereitgestellt bekommen, um individuelle Zeitpuffer und Planungsreserven flexibler nutzen zu können, aber auch um Kapazitätsengpässe zu vermeiden. Auf diese Weise wird die Gesamtleistung der Versorgungskette gesteigert.

Quellenverzeichnis

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  2. Ihde, Gösta B.: Logistik, Stuttgart 1972
  3. Lee, H.L., Wang, S.: Information Sharing in a Supply Chain. Research Papers Series No. 1549, Stanford University, 1998
  4. Zheng, Y., P. Zipkin: A Queing Model to Analyze the Value of Centralized Inventory Information, “Operations Research”, 38. Jg., 1990, S. 296–307
  5. Merkel, H.: Logistik Management Systeme. München, Wien 1995, S. 107 f.
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  7. Boone, T., R. Ganeshan u. A. Stenger: The Benefits of Information Sharing in a Supply Chain: An Explorative Simulation Study. In: Geunes, J., P. Pardalos u. H. Romeijn (Hrsg.): Supply Chain Management: Models, Applications, and Research Directions. Boston 2002, S. 363–381
  8. Hering, N., Witthaut, M. u. Yüzgülec, G.: Simulativer Vergleich der SCM-Strategie Information Sharing mit konventionellen SCM Strategien. Technical Report 08005, SFB 559, Modellierung großer Netze in der Logistik. TU Dortmund 2003.
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  10. Zhao, Juan: Spare Part Management in the Aviation Industry. (Diss.) Uni Mannheim, 2008
  11. Merkel, H. u. J. Heymans: Logistik als Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten. in: Merkel, H. u. B. Bijelicic (Hrsg.): Logistik und Verkehrswirtschaft im Wandel – Unternehmensübergreifende Versorgungsnetzwerke verändern die Wirtschaft. Festschrift für Prof. Dr. G.B. Ihde. München 2003, S. 3–19
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  13. Wight, O.: Manufacturing Resource Planning: MRP II. Unlocking America's Productivity Potential, 2. Aufl, New York 1984
  14. Plossl, George W.: Perspective. In: Production and Inventory Control Handbook. Hrsg.: Greene, J. H., 2. Aufl. im Auftrag von APICS (American Production and Inventory Control Society). New York, St. Louis, San Francisco u.a.O. 1987, Abschnitt 4.8, vgl. auch Abschnitte 7.2 und 10.33.
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  16. Warnecke, H. J.: Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur. Berlin, Heidelberg, New York u.a.O. 1993
  17. Merkel, H.: Shared Information in Logistikmanagementsystemen. in Vorbereitung, 2013
  18. Femerling, Chr.: Strategische Auslagerungsplanung: Ein entscheidungs-theoretischer Ansatz zur Optimierung der Fertigungstiefe. (Diss.) Mannheim, 1997